Tid og sted for prøveforelesning
Bedømmelseskomité
- Professor Heidi Mork Lomell, Universitetet i Oslo (leder)
- Professor Anne Marie Støkken, Universitetet i Agder (1. opponent)
- Professor Helge Søndergaard Hvid, Roskilde Universitet (2. opponent)
Leder av disputas
Veiledere
- Professor Liv Finstad, Universitetet i Oslo
- Professor Helene I. Gundhus, Politihøgskolen
- Professor Haldor Byrkjeflot, Universitetet i Oslo
Sammendrag
I de siste 20 årene har livet som politi i Norge vært preget av en lang rekke forandringer. Endringene kan oppleves som spesifikke for politiet, men er også uttrykk for noen generelle samfunnstendenser. Offentlig sektor har vært og er fortsatt gjenstand for reformer inspirert av New Public Management (NPM). Dette har medført nye former for styring og ledelse, organisatoriske endringer og nye metoder for oppgaveløsning. Blant de mest sentrale reformtiltakene er mål- og resultatstyring som går ut på å måle oppnådde resultater for bedre å kunne styre, kontrollere og lære. Politikulturene og organisasjonsidentitetene har blitt utfordret og satt i spill, og politiansattes opplevelse av mening og motivasjon har blitt påvirket.
Reformenes fokus på å effektivisere og dokumentere resultater kom sammen med et globalt skifte i kriminalitetsbildet hvor organisert kriminalitet ble holdt opp som den store trusselen. Dette bidro til at ideen om mer standardiserte og målbare politimetoder inntok en sentral plass. Fordi vektleggingen av slike tilnærminger i praksis bidrar til en nedprioritering av det mer erfaringsbaserte generalistarbeidet, kan satsingen forstås å degradere politiets tradisjonelle brede rolle. Politiets rolle beveger seg i retning av kriminalitetsbekjemper på bekostning av rollen som kriminalitetsforebygger.
Avskallingen av politirollen må ses i sammenheng med at politiets hjelpe- og reguleringsarbeid overfor publikum står sentralt i hva som motiverer og gir glede i arbeidet. De NPM-inspirerte reformenes fokus på effektivitet og måling gir negative konsekvenser for politiets møter med publikum fordi politiet til dels ikke får utført arbeidsoppgavene slik publikum forventer, og fordi politiet må avvise publikum som ber om hjelp og bistand. Politiet opplever det å måtte si nei til personer som ber om bistand som mer belastende enn trusler og vold.
Hvordan politiet vurderer at mål- og resultatstyringssystemet «treffer» politiarbeidets «kjerne», og hvorvidt politiansatte motiveres av systemet, er betinget av hvor i organisasjonshierarkiet de befinner seg: mens personalledere og spesialister motiveres mest, motiveres ordenspolitiet minst. Fordi mange i førstelinjen opplever at målstyringssystemet ignorere meningsfylte arbeidsoppgaver, utvikles uheldige mestringspraksiser hvor noen «pynter på tallene» som registreres i mål- og resultatstyringssystemet.
Målstyringen ser også ut til å bidra til at politiansatte er relativt kritiske til ledelsen, og da særlig ledelsen i Politidirektoratet. Misnøyen handler om at ledelsen høyere oppe i hierarkiet oppfattes å ha et annet syn på «virkeligheten» og at den i for stor grad er opptatt av å oppfylle styringssystemenes krav fremfor å lede. Jo mindre tilfreds man er med styringssystemet, desto mer tilbøyelig er man til å pynte på resultatene, og desto mindre fornøyd er man med ledelsen.
I Politianalysen (NOU 2013: 9) argumenteres det for at politiet bør få et mer avgrenset oppgavesett for effektivt å løse det de definerer som politiets kjerneoppgaver. Dette står i kontrast til eldre sentrale offentlige dokumenter om politiets rolle som vektla politiets sivile oppgaver og forankring i lokalsamfunnet. Den brede debatten om hva slags politi vi skal ha, dvs. politiets rolle, har vært nærmest ikke-eksisterende. Dette kan stå som et eksempel på et demokratisk underskudd i en samfunnsmessig viktig beslutningsprosess